La progettazione didattica, in modo particolare l’Instructional Design, ha la responsabilità di generare un cambiamento nelle competenze e nei comportamenti di chi apprende e in una visione sistemica del contesto di appartenenza.

E’ quindi importante quando si progetta un corso considerare sia cosa motiva, che cosa genera resistenza all’apprendimento. Per far ciò è necessario analizzare il contesto, ma anche comprendere, riconoscere e identificare la resistenza.

Per generare coinvolgimento nell’apprendimento è fondamentale quindi porre attenzione e interesse all’investimento e allo sforzo di chi apprende. In quest’ottica, ad esempio, contesto di riferimento, dominio affettivo e preparazione dei docenti possono essere fattori che generano resistenza.

Il coinvolgimento e la resistenza nell’apprendimento si possono considerare come i due estremi di una retta. Il processo lo sintetizziamo nello schema che segue:

Coinvolgimento passivo
Non si rifiuta il contenuto o la lezione ma non si attivano energie per apprendere

Coinvolgimento attivo
Si mobilizzano energie per apprendere

Disimpegno passivo
Si resiste di proposito e ci si chiude psicologicamente ed emotivamente, ma non si spende energia per porre resistenza all’apprendimento

Reazione attiva
Si attiva intenzionalmente energia per porre resistenza all’apprendimento e i suoi comportamenti sono palesi.

Apprendere significa quindi non solo acquisire contenuti, ma accettarli. Chi costruisce formazione si preoccupa di progettare contenuti per portare le persone a sapere come fare qualcosa, ma soprattutto fa in modo che siano convinte di farlo nel tempo. Chi progetta e chi eroga corsi deve cambiare la propria prospettiva. Deve focalizzarsi sul coinvolgimento e sulle implicazioni della resistenza di chi apprende, deve ingaggiare. Non è sufficiente produrre bei programmi, ricchi di nozioni, informazioni e dati, ma per essere veramente efficaci quando si progetta bisogna capire e analizzare la popolazione a cui il corso è indirizzato. A parità di apprendimento la differenza sta nella motivazione. Dopo un programma di formazione si può essere in grado di rispondere alle stesse domande in modo corretto, ma è più difficile dimenticare dei contenuti se c’è una motivazione. Peraltro, chi apprende potrà rivalutare successivamente questi contenuti e utilizzarli per scopi più ampi e in situazioni diverse.

Il coinvolgimento è dunque fondamentale, qualsiasi sia l’ambito di formazione.  Quest’ultimo va valutato anche per quello che riguarda la sua possibile resistenza all’apprendimento. Conseguentemente il programma di formazione può essere modificato e adattato. Chi progetta formazione deve sapere che non può separare il contenuto da chi lo riceve e deve sempre fare i conti con il percepito di chi apprende e la sua possibile resistenza. Ad esempio, un corso di comunicazione destinato a del personale aziendale non può essere lo stesso per addetti al pubblico. La standardizzazione di contenuti, la mancanza di valutazione dell’ambiente lavorativo e degli aspetti sociali in generale, del periodo in cui viene fatta formazione, dello stato psico-emotivo dei partecipanti contribuiranno a far percepire il corso come una ricompensa o una punizione. Disegnare un corso vuol dire preoccuparsi subito dell’ingaggio di chi apprende. L’insegnamento ha quindi un valore fondamentale che non è solo far apprendere, ma far accettare.

Ma come si misurano gli obiettivi di apprendimento? Come si fa a sapere che qualcosa e cambiato e che c’è stata un’evoluzione? Come facciamo a sapere di essere stati efficaci? Le Aziende e le Organizzazioni chiedono attraverso la formazione, di generare un cambiamento nei comportamenti e nelle competenze delle proprie persone. Questo obiettivo si raggiunge solo quando c’è un’evidenza nell’apprendimento che deve essere osservabile e la si ricerca nei comportamenti di chi apprende, la si riscontra in ciò che fa. Solo ciò che è osservabile è misurabile.

Daniela Maira
E’ Direttore Risorse Umane per aziende con brand diversi dove si occupa di Gestione, Formazione e Sviluppo, Organizzazione e Relazioni Industriali. Svolge dal 1993 la sua carriera nelle Risorse Umane sia in contesti multinazionali che padronali tra cui Didael KTS, Walt Disney, Dassault Systems, Giuffrè Francis Lefebvre. Ha lavorato in ambiti differenti e con varie tipologie di business, dall’intrattenimento, al largo consumo, all’editoria al software e ai servizi. Ha svolto una consolidata carriera sia come Generalista che con responsabilità di Formazione Sviluppo, Organizzazione e Selezione, in Italia, in Europa e nei paesi dell’area Mediterranea. Ha inoltre maturato significative esperienze in situazioni di start-up e di cambiamento organizzativo. Counselor, laurea in discipline umanistiche, è esperta di sviluppo organizzativo e formazione, di coaching, di processi di trasformazione ed innovazione.